某移動公司企業(yè)文化咨詢案例
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項目背景：
某省移動通信公司是中國移動通信集團公司的全資子公司，在全省13個地市(區(qū))和70個縣(市)設有分公司。公司主要經營移動話音、數據、IP電話和多媒體業(yè)務，具有計算機互聯(lián)網絡國際聯(lián)網單位經營權。該移動公司省內客戶達700多萬，運營的網絡覆蓋全省所有地市縣、大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)和村。中國移動集團是一個新興企業(yè)，由原郵電系統(tǒng)剝離而來。某省移動作為中國移動集團的優(yōu)秀代表，自成立以來歷經市場環(huán)境不斷變化，由原來的完全壟斷移動市場到現階段在激烈的市場競爭中保持領先地位;內部環(huán)境也由單一的技術部門迅速擴張為功能齊全、多種員工成分并存的大型企業(yè)。隨著聯(lián)通公司的不斷成長，逐漸對省內市場形成強大的“價格競爭”壓力。某省移動公司高層充分認識到，要想擺脫的層次價格戰(zhàn)的漩渦、贏得未來，必須依靠獨特的企業(yè)文化，企業(yè)文化是最高的管理，是核心競爭力的來源。
主要問題：
公司的經營戰(zhàn)略重點將轉向服務營銷與市場創(chuàng)新，通過建立客戶導向的一體化組織運行體系，以及造就新型的經營管理團隊，超越競爭對手，謀求可持續(xù)發(fā)展。圍繞著經營模式的轉型或提升，客戶必須系統(tǒng)解決“戰(zhàn)略落地、組織發(fā)育與復合型人才隊伍提升”等一系列問題，這些問題集中表現為六個方面的矛盾：高層戰(zhàn)略與基層執(zhí)行的矛盾、理性規(guī)范與變革創(chuàng)新的矛盾、等級秩序與員工成就的矛盾、長遠目標與當期業(yè)績的矛盾、服務需求與服務意識的矛盾、程序化、規(guī)范化與反應速度的矛盾等
現行的組織不能有效地支持既定的戰(zhàn)略落地，或背離總體戰(zhàn)略意圖。但是企業(yè)又不能直接去調整正在運行之中且運行良好的組織結構。只能依靠企業(yè)文化的力量，去內生一種自我變革與創(chuàng)新的力量，在現有的組織形態(tài)下或組織框架內，按“現實見利見效，未來有戰(zhàn)略意義”的原則，從日常經營管理活動入手，發(fā)育新的組織功能或組織能力;逐漸推動組織的進步，逐漸強化組織對戰(zhàn)略的支持力度。
解決方案：
世紀縱橫在對企業(yè)做了全面的文化優(yōu)勢和劣勢診斷之后，針對企業(yè)文化存在的問題從四個方面提出了解決思路，首先必須把中國移動通信集團的“企業(yè)理念體系”，結合某省移動鮮活的理念或觀念與故事，進行系統(tǒng)詮釋;把移動集團的核心價值理念，在某省移動經營管理的方方面面已經找到落腳點，這也有助于傳播整個集團的“企業(yè)理念體系”。
其次把“企業(yè)理念體系”，進一步轉化為系統(tǒng)的做事原則，即在重要的方面制定明確而系統(tǒng)的原則，引導某省移動全體員工在具體的日常經營管理活動中，自覺地為共同的奮斗目標做貢獻。
再次，某省移動企業(yè)文化理念與現有管理規(guī)章制度之間并非完全相符，一些早期行之有效制度規(guī)范已經明顯不適應現在及未來市場競爭需要、不符合理念精神，而另外一些制度則需要進行修改，整個制度體系需要在中國移動理念體系指導下進行系統(tǒng)的梳理，以使理念在制度中得到充分的貫徹與體現。
最后按系統(tǒng)做事的原則，圍繞著價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配，在管理階層中展開系統(tǒng)的研究與討論;進一步提煉出“基本組織規(guī)范”，作為管理階層共同的心理契約;約束與激勵各級管理者，在分散經營管理過程中，按某省移動整體利益與最高目標，承擔責任、行使權力。
項目成果：
最后項目組根據確定好的文化寫出《中國電信員工文化手冊》;又根據文化手冊制定培訓計劃，寫出培訓教材;再根據文化手冊修訂各項制度;最后根據文化手冊完善了文化管理的組織構架。最后提交的報告有《企業(yè)文化理念體系建設報告》《企業(yè)文化建設大綱》《企業(yè)文化建設年度規(guī)劃》等，項目成果經過客戶集團相關專家對項目成果的評審，集團領導對風險管理體系建設的階段性成果給與了充分肯定，并于2009年開始在全集團實施。
客戶評價：
我們對世紀縱橫咨詢專家的工作態(tài)度和職業(yè)化行為表示欽佩，對他們?yōu)槲覀兲峁┑母咂焚|量咨詢服務表示由衷感謝!同時我們也為我們的正確選擇深感慶幸和欣慰。我們深信，該方案的實施，能夠對公司帶來更大的發(fā)展，我們愿和世紀縱橫結成長久的合作伙伴關系。
